Führung ist Verhandlung – und viele verhandeln falsch
Wenn eine Geschäftsführerin vor ihrem Vorstand steht und ein neues Projekt vorschlägt, verhandelt sie. Wenn ein Vorstandsvorsitzender mit der Geschäftsstelle über Zuständigkeiten spricht, verhandelt er. Wenn eine Bereichsleitung mit Ehrenamtlichen Arbeitsverteilung klärt, verhandelt sie.
Führung in Non-Profit-Organisationen besteht zu großen Teilen aus Verhandlung – nur nennen wir es nicht so. Wir nennen es „Abstimmung", „Klärung" oder „Menschen mitnehmen". Und genau deshalb scheitern so viele dieser Gespräche.
Das Problem: Wir verhandeln über Positionen
Die typische Verhandlung in einer NPO läuft so:
Die Geschäftsführerin will ein neues Projekt starten. Der Vorstand will Ressourcen schonen. Beide bringen ihre Position vor – und prallen aufeinander. Am Ende gibt es einen faulen Kompromiss: Das Projekt wird „testweise" gestartet, aber mit so wenig Budget, dass es nicht funktionieren kann. Niemand ist zufrieden. Niemand hat gewonnen.
Das ist Positionsverhandlung. Jede Seite hat eine Lösung im Kopf – und kämpft dafür. Wer nachgibt, verliert. Wer sich durchsetzt, gewinnt. Aber die Organisation? Die verliert immer.
Die Alternative: Über Interessen verhandeln
Das Harvard-Konzept zeigt einen anderen Weg: Verhandle nicht über Positionen, sondern über Interessen.
Eine Position ist, was jemand will. Ein Interesse ist, warum jemand das will.
Die Geschäftsführerin will das neue Projekt. Das ist ihre Position. Aber ihr Interesse könnte sein: die Organisation zukunftsfähig aufstellen, neue Zielgruppen erreichen, sich als Geschäftsführerin profilieren, inhaltliche Lücken schließen.
Der Vorstand will Ressourcen schonen. Das ist seine Position. Aber sein Interesse könnte sein: die finanzielle Stabilität der Organisation sichern, keine Überlastung der Geschäftsstelle riskieren, keine Projekte ohne Wirkungsnachweis starten, die eigene Aufsichtspflicht ernst nehmen.
Solange beide über Positionen streiten, gibt es nur zwei Optionen: durchsetzen oder nachgeben. Sobald sie über Interessen sprechen, entstehen neue Handlungsoptionen.
Was das konkret bedeutet
Stellen Sie sich vor, die Geschäftsführerin fragt nicht: „Können wir das Projekt starten?" Sondern: „Was müsste erfüllt sein, damit Sie dem Projekt zustimmen können?"
Und der Vorstand antwortet nicht mit: „Wir haben kein Geld dafür." Sondern mit: „Wir brauchen Klarheit darüber, wie das Projekt finanziert wird, ohne andere Bereiche zu gefährden. Und wir wollen sehen, dass es eine realistische Wirkungserwartung gibt."
Jetzt verhandeln beide nicht mehr über „Ja oder Nein", sondern über die Bedingungen, unter denen das Projekt sinnvoll sein könnte. Vielleicht stellt sich heraus: Ein kleineres Pilotprojekt mit externer Förderung erfüllt beide Interessenlagen. Vielleicht stellt sich auch heraus: Die Interessen sind tatsächlich unvereinbar – aber dann ist das eine strukturelle Erkenntnis, keine persönliche Niederlage.
Warum das in NPOs so schwer ist
In vielen Non-Profit-Organisationen wird nicht über Interessen gesprochen. Man will ja „das Beste für die Sache“ und den gemeinnützigen Zweck. Wer seine eigenen Interessen benennt, gilt schnell als egoistisch oder illoyal.
Das ist eine strukturelle Denkfalle.
Natürlich haben alle Beteiligten Interessen – Geschäftsführung, Vorstand, Gremien, Mitarbeitende. Diese Interessen sind nicht illegitim. Sie sind Realität. Und solange sie nicht ausgesprochen werden, verhandeln wir im Nebel.
Ein Vorstand, der seine Aufsichtspflicht ernst nimmt, hat ein berechtigtes Interesse daran, Risiken zu begrenzen. Eine Geschäftsführerin, die ihre Rolle professionell ausfüllen will, hat ein berechtigtes Interesse daran, Gestaltungsspielraum zu haben. Beide Interessen können nebeneinander existieren – aber nur, wenn sie explizit gemacht werden.
Führung heißt: Interessen klären, bevor man entscheidet
Die meisten Führungskräfte in NPOs denken, ihre Aufgabe sei es, „die anderen zu überzeugen". Sie bereiten Argumente vor, sammeln Daten, bauen Präsentationen. Und dann wundern sie sich, warum der Vorstand trotzdem blockiert.
Der Fehler liegt früher: Sie haben die Interessen aus dem Blick verloren. Die des Vorstands und vielleicht auch die eigenen.
Führung in Verhandlungssituationen – und das sind fast alle Führungssituationen – bedeutet:
Die eigenen Interessen klar benennen. Nicht als Position („Ich will X"), sondern als Interesse („Mir ist wichtig, dass Y erreicht wird, weil Z").
Die Interessen der anderen aktiv erkunden. Nicht als taktisches Manöver, sondern als echte Frage: Was ist dir hier wichtig? Was müsste erfüllt sein?
Gemeinsam nach Lösungen suchen, die beide Interessenlagen abbilden. Nicht als Kompromiss („Jeder gibt etwas auf"), sondern als strukturelle Lösung („Wie können wir beide Interessen gleichzeitig bedienen?").
Das ist keine Harmoniesuche. Es geht nicht darum, dass sich alle gut fühlen. Es geht darum, dass Entscheidungen getroffen werden können – auf der Grundlage expliziter Interessen statt impliziter Machtkämpfe.
Das ist auch keine Garantie für Einigkeit. Manchmal sind Interessen tatsächlich unvereinbar. Aber dann ist das eine strukturelle Erkenntnis – und keine persönliche Niederlage. Dann kann bewusst entschieden werden: Welches Interesse hat in dieser Situation Vorrang? Und wer trägt die Verantwortung für diese Entscheidung?
Führung in Non-Profit-Organisationen ist Verhandlung. Fast immer. Fast überall.
Die Frage ist nicht, ob du verhandelst. Die Frage ist, ob du gut verhandelst – oder schlecht.
Gut verhandeln heißt: über Interessen sprechen, nicht über Positionen. Strukturen sichtbar machen, nicht Stimmungen managen. Entscheidungen ermöglichen, nicht Harmonie herstellen. Gut verhandeln heißt nicht: die Gegenseite über den Tisch ziehen und sich auf Kosten anderer durchzusetzen.
Das Harvard-Konzept ist kein Wundermittel. Aber es ist ein Denkrahmen, der hilft, Verhandlungssituationen klarer zu sehen – und damit handlungsfähiger zu werden.
Und genau darum geht es.
Wenn Sie merken, dass Sie in einer solchen Verhandlungssituation feststecken – mit dem Vorstand, der Geschäftsstelle oder dem Stiftungsrat – kann ein Sparring helfen. 90 Minuten, um die Interessenlage zu klären, bevor Sie die nächste Entscheidung treffen.