Sparen oder wirken?
Viele Organisationen kürzen gerade ihre Budgets: Fortbildungen werden verschoben, externe Begleitung gestrichen, Software-Lizenzen nicht verlängert. Die Lage ist angespannt, und gespart wird dort, wo es am einfachsten erscheint. Dabei entsteht eine Frage, die selten offen gestellt wird: Sparen wir uns gerade handlungsunfähig?
Was Sparen verdeckt
Natürlich kann sich niemand unnötige Ausgaben leisten. Aber was als Sparmaßnahme daherkommt, ist oft etwas anderes: das Vertagen unbequemer Entscheidungen.
Ein Beispiel aus meiner Arbeit: Eine Geschäftsführerin berichtet, dass ihre Mitarbeiterin wöchentlich vier Stunden mit manueller Datenpflege verbringt – weil eine Software fehlt, die 1.200 Euro pro Jahr kosten würde. Bei Personalkosten von 30 Euro pro Stunde entstehen dadurch Kosten von fast 6.000 Euroim Jahr. Die Investition würde sich also vielfach lohnen. Die Kollegin würde sich freuen und das Gefühl haben, Zeit für sinnvolle Dinge zu haben. Und das zurecht.
Trotzdem wird nicht investiert. Nicht aus Geldmangel, sondern aus Unsicherheit: Was, wenn die Software erstmal Arbeit macht? Was, wenn sich die Anforderungen ändern? Was, wenn das Geld später woanders fehlt?
Die eigentliche Entscheidung – nämlich ob diese vier Stunden sinnvoll genutzt sind oder nicht – wird nicht getroffen. Stattdessen wird weiter Geld verbrannt, das als Arbeitszeit weniger sichtbar ist als eine Rechnungsposition.
Wo Sparen Wirksamkeit verhindert
Ich sehe das immer wieder: Prozesse bleiben ineffizient, weil niemand die Verantwortung übernimmt, sie zu verbessern und neue Dinge auszuprobieren.
Was einmal als Prozess eingeführt wurde, läuft weiter – auch wenn längst klar ist, dass er nicht zur Wertschöpfung beiträgt. Das wöchentliche Reporting, das niemand liest. Die Abstimmungsrunde, in der keine Entscheidungen fallen. Die Dokumentation, die nur existiert, weil sie „schon immer so gemacht wurde".
Die Kosten dafür sind schwer zu beziffern, aber real: Mehrarbeit, Frustration, Verschwendung. Und vor allem: Zeit, die für wirksame Arbeit fehlt.
Gespart wird trotzdem woanders – an Dingen, die sichtbar auf Rechnungen stehen, statt an dem, was unsichtbar Ressourcen bindet.
Was wirklich gespart werden sollte
Sparsamkeit ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass oft an den falschen Stellen gespart wird.
Eine Organisation, die ihre Prozesse durchdenkt, spart nicht am Werkzeug, sondern an unnötiger Arbeit. Eine Organisation, die klärt, was wirklich zur Wertschöpfung beiträgt, kann gezielt entscheiden: Was brauchen wir? Was können wir weglassen?
Das erfordert allerdings etwas, das in angespannten Zeiten selten wird: Die Bereitschaft, strukturelle Fragen zu stellen, statt nur Posten zu streichen. Und die Bereitschaft, eine Entscheidung zu treffen, die auch mal falsch sein könnte.
Eine Frage, die bleibt
Wenn Sparen dazu führt, dass ineffiziente Prozesse weiterlaufen und Entscheidungen vertagt werden – was wird dann eigentlich gespart?
Meine Arbeit beginnt dort, wo Sparen aufhört, Klarheit zu schaffen.
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